人事評価エラー
人事評価エラー
昇給や賞与を支給する前に、人事評価を行うのが一般的です。
人が人を評価するのですから、誰もが納得できる完全な人事評価をすることは不可能です。
しかし、いい加減な評価をしていると社員の不満は高まります。可能な限り、正確な評価を行うことが、不満を解消するためには欠かせません。
人事評価で陥りやすいエラーとその対策をまとめました。
ハロー効果
まず最初に、ハロー効果とは、部下の目立って優れた（又は劣った）特徴が評価者に強く印象付けられて、他の面の評価もそれに引きずられて同じような評価をしてしまう錯覚のことを言います。
例えば、ある特定の評価項目に関して非常に優れている事実があって、５段階評価で“５”と判定して、他の評価項目についても“５”や“４”と、事実に関係なくイメージで評価してしまうといったケースです。
ハロー効果は、人事評価で最も陥りやすいエラーと言われています。
ハロー効果を避けるためには
- 特徴に惑わされないで先入観を排除する
- 評価項目を正しく理解する
- 具体的事実に基づいて評価する
寛大化傾向
次に、寛大化傾向とは、全体的に甘く評価してしまう傾向のことを言います。例えば、５段階評価で“５”と“４”に集中するようなケースです。
- 評価に自信がない（評価に対する批判や反発を恐れている）場合
- 部下に良く思われたい（嫌われたくない）と意識している場合
- 部下の仕事振りを把握できていない場合
に起きやすいです。寛大化傾向を避けるためには、
- 評価基準を正しく理解する
- 日頃から部下の仕事振りを把握し記録する
- 具体的事実に基づいて評価する
- 甘過ぎる評価は部下の能力開発の妨げになることを認識する
中心化傾向
中心化傾向とは、極端な評価を避けて、中程度に評価を集中してしまう傾向のことを言います。例えば、５段階評価で“３”に集中するようなケースで、優劣の差がほとんど見られません。
- 評価に自信がない（優劣を付けたときにその理由を説明できない）場合
- 無難にやり過ごしたいと思っている場合
- 部下の仕事振りを把握できていない場合
に起きやすいです。中心化傾向を避けるためには
- 評価基準を正しく理解する
- 日頃から部下の仕事振りを把握し記録する
- 具体的事実に基づいて評価する
- 曖昧な評価は部下の能力開発の妨げになることを認識する
対比誤差
対比誤差とは、評価者が自分自身を基準にして、自分の得意な分野は厳しく、不得意な分野は甘く評価してしまうことを言います。自分が几帳面だと誰もがルーズに見える、というようなことは日常的にもあることです。
例えば、次のような判断をしてしまうことです。
- 優れた技能を持っている評価者が、自分と比べて厳し過ぎる評価をする
- 自分の専門外の知識を持っている部下を実際以上に高く評価する
対比誤差を避けるためには
- 客観的事実に基づいて評価する
- 評価基準を正しく理解する
- 自らを評価基準に基づいて評価してみる
厳格化傾向
厳格化傾向は、寛大化傾向とは逆に、全体的に厳しく評価する傾向を言います。対比誤差の一種でもあります。
自己評価の高い人や完璧主義者によく見られ、自分自身を基準にして評価する場合に起きやすいです。評価者の得意な分野については、結果的に優秀な人が誰もいないことになります。
論理誤差
論理誤差とは、事実を確認しないで、１つのことから関連付けて推論で評価してしまうことを言います。
例えば、次のような判断をしてしまうことです。
- 高学歴だから職務遂行能力も高いはず
- 中退しているから仕事も途中で投げ出すはず
- 整理整頓ができているから仕事も正確なはず
論理誤差を避けるためには
- 評価項目を正しく理解する
- 評価項目ごとに評価を行う
期末誤差
期末誤差とは、評価時期に近い期末の出来事を重視して評価してしまうことを言います。最近の出来事は特に印象に残ります。
例えば、評価時期の１ヶ月前から急に頑張り始めた部下を、ずっと前から頑張っていたかのように錯覚して高く評価してしまったりします。
期末誤差を避けるためには
- 日頃から部下の仕事振りを把握し記録する
人を評価することは難しいものです。
しかし、このような人事評価で陥りやすいエラーが起こり得ることを認識して注意すれば、かなり改善されると思います。
（２００９／７更新）
（２０１４／５更新）
